Noen hevder at de modige dagene i global handel er over – at utviklingen nå bremses av forsiktighet. Det tror vi ikke. Fremgang tilhører fortsatt dem som ser utover, som tilpasser seg raskere og tør å strekke seg lenger. Den stadig økende risikobilde tvinger store selskaper til å videreutvikle analysemodellene sine, ta i bruk nye verktøy – ofte de som gir informasjon i sanntid – og i mange tilfeller revurdere hele strategien. Hvordan kan store europeiske konsern lykkes i dette landskapet? Her deler toppledere og partnere sine perspektiver fra Coface Country Risk Conference 2026.
Deltakende eksperter:
- Estelle Brachlianoff, konsernsjef i Veolia
- Jean‑Dominique Senard, styreleder i Renault Group
- Xavier Huillard, konsernsjef i Vinci
- Sandra Sancier‑Sultan, Senior Partner i McKinsey
Når det gjelder risikokartlegging, ser bildet påfallende likt ut år etter år for store selskaper.
I over fire år har geopolitisk risiko ligget klart øverst blant de tre største truslene som ledere peker på, foran både teknologisk risiko (som også kan representere en mulighet, se avsnittet om AI) og risiko knyttet til energiomstillingen,
forklarer Sandra Sancier‑Sultan, Senior Partner i McKinsey.
En mulig positiv effekt av dette er at et vedvarende volatilt og uforutsigbart miljø har bidratt til å bygge en form for robusthet i ledergruppene i multinasjonale selskaper. Det har i praksis styrket evnen deres til å tilpasse seg raskt.
Slutten på «den lykkelige globaliseringen»
Samtidig har de siste års hendelser, krigen i Ukraina, handelskonflikter, oppløsning av gamle allianser, endret hvordan selskaper forholder seg til geopolitisk risiko.
«Disse risikoene har uten tvil blitt mer intense», sier Xavier Huillard, konsernsjef i Vinci, med lang erfaring fra krisehåndtering. – Vi har vært til stede i Afrika i over 90 år, der statskupp dessverre ikke er uvanlig.
For Jean‑Dominique Senard, styreleder i Renault Group, går endringen enda dypere: – Vi har gått fra en tid preget av «lykkelig globalisering» til en æra med «blokk‑mot‑blokk‑konfrontasjon», der hver blokk består av land som er «relativt homogene økonomisk, politisk og militært».
Konsekvensene er mange:
- politiske tiltak med store økonomiske ringvirkninger
- strategier for å sikre tilgang til kritiske ressurser som sjeldne jordarter
- ensidig tilbaketrekning fra avtaler med tidligere nære allierte
- svekkelse av prinsippet om fri næringsvirksomhet
- økt risiko for viktige internasjonale handelsruter
Vi opererer nå i en ekstremt kompleks verden, der selv mindre geopolitiske hendelser kan true virksomheten
oppsummerer Jean-Dominique Senard.
Multilokale aktører
Noen selskaper er riktignok mindre utsatt, avhengig av virksomhetens natur.
«Vi leverer samfunnskritiske tjenester, og etterspørselen er derfor fortsatt høy i alle landene vi opererer i», sier Estelle Brachlianoff, konsernsjef i Veolia, som nylig gjennomførte et oppkjøp i USA verdt 2,6 milliarder euro. Likevel har det nye makroøkonomiske og geopolitiske landskapet fått konkrete konsekvenser for den operative og strategiske styringen i de aller fleste organisasjoner.
Tiden for detaljerte femårsplaner er forbi
påpeker Sandra Sancier-Sultan.
I en verden preget av gjentatte sjokk har smidighet blitt et absolutt krav. Mange selskaper velger derfor mer desentraliserte driftsmodeller.
«Å være en multilokal aktør gir oss den fleksibiliteten vi trenger for å nå målene våre», sier Brachlianoff, og understreker samtidig betydningen av «diversifisering som et risikoreduserende tiltak».
Men dette er ikke uten fallgruver. «Vi må passe på å ikke spre oss for tynt», advarer hun.
Xavier Huillard legger til at «høy grad av desentralisering ikke må gå på bekostning av helhet og samordning». Her er god og stabil styring avgjørende, med ledere som evner å holde hodet kaldt og ikke overreagere på hvert eneste sjokk.
«Hvis forholdene tilsier det, må selskapet kunne snu raskt – uten dramatiske konsekvenser», sier Huillard. Tilbaketrekkingen av vestlige selskaper fra Russland de siste årene har vist at dette er langt fra et teoretisk scenario.
Å holde tempoet oppe
I en tid preget av vedvarende usikkerhet kan det være fristende å sette store initiativer på pause i påvente av klarere rammebetingelser. Det er imidlertid ikke et alternativ for toppledere i store konsern.
«Den største risikoen er å ikke gjøre noe», slår Estelle Brachlianoff fast. « Å holde riktig tempo er avgjørende». Dette synet deles av Renault Group, som fremhever behovet for kontinuerlig innovasjon og for å ta i bruk beste praksis fra andre markeder – også fra Kina. Der har selskapet hentet inspirasjon til produksjonsmetoder som har bidratt til å redusere kostnadene på den nye elektriske Twingo‑modellen, produsert i Europa og priset under 20 000 euro.
Kunstig intelligens: store muligheter - ujevn fremdrift
Selv om mange ledere er bevisste på de sosiale konsekvensene av utbredt bruk av kunstig intelligens, ser de fleste på denne teknologiske revolusjonen først og fremst som en mulighet. «AI vil skape betydelige behov innen bygg og infrastruktur, særlig for datasentre, og føre til omfattende omlegginger som ofte gir økt verdiskaping», sier Xavier Huillard.
«AI vil gjøre virksomheter mer effektive», legger Estelle Brachlianoff til.
Ifølge Jean‑Dominique Senard kan produktivitetsgevinstene og kvalitetsforbedringene også gi Europa en reell mulighet til å ta igjen noe av forspranget til Kina.
Likevel har bare et mindretall av de store konsernene kommet langt i praksis. Ifølge McKinsey har kun rundt 10 prosent gått fra pilotprosjekter til bredere implementering av AI, og selv da ofte begrenset til enkelte deler av organisasjonen.
Mange toppledere er kritiske til hvor mye de har investert i IT uten at det foreløpig har gitt tydelige, målbare resultater,
påpeker Sandra Sancier-Sultan.
> Se hvordan Renault Group har samarbeidet med Coface i over 50 år for å håndtere risiko
